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É HORA DE OS CMOs REFAZEREM SUAS AGENDAS!!!

À medida que o marketing se torna mais complexo, eles (nós) precisam de uma missão mais clara, concreta e compreendida por todas as áreas.

(Tradução livre do artigo publicado na Ad Age por Ben Machtiger em 05 de março de 2021).

Na época em que cheguei à Spencer Stuart, anos atrás, como primeiro diretor de marketing, tínhamos acabado de publicar nosso estudo sobre a gestão do diretor de marketing. Nossa pesquisa revelou que o mandato médio dos CMOs era de pouco menos de dois anos - bem abaixo de outros líderes C-level. Queríamos saber por quê.


Nossa conclusão na época: embora muitos CEOs estivessem contratando um CMO, nem sempre havia uma agenda concreta e mutuamente compreendida. Mesmo naquela época, havia uma ampla gama de papéis de CMO em potencial - alguns mais voltados para a marca, alguns mais voltados para a capacitação de vendas, alguns mais voltados para a geração de leads e assim por diante - e apesar de algum senso compartilhado de estratégia de negócios e até mesmo de metas, os CMOs e seus chefes muitas vezes imaginavam agendas diferentes sob o rótulo superficial de CMOs. Embora dois CEOs provavelmente pudessem discutir a função de um CFO com muita clareza e unidade, o mesmo não acontecia com a função de CMO.


Armados com esse insight, abraçamos a missão de promover um escopo mais robusto e um diálogo mais explícito entre CEOs e CMOs, quer estivéssemos em diálogo com o cliente ou em conversas de coaching de carreira.

Avancemos até os dias de hoje: Embora o mandato médio do CMO tenha quase dobrado (para mais animadores 41 meses), os CMOs estão em um momento crítico na definição do seu impacto na empresa.


Por um lado, nunca tivemos um momento tão excepcional para servir na cadeira do CMO: Os CMOs foram puxados para quase todas as facetas das diversas forças externas e internas que agora estão nos castigando - desde COVID à diversidade e inclusão, ao propósito e ESG até a voz social do CEO. No entanto, essa expansão adicional apenas ampliou o desafio de definir claramente quais aspectos do agora vasto escopo do CMO são prioridades relevantes para uma determinada organização e seus objetivos estratégicos.


A necessidade de cada um de nós criar uma agenda de CMO mais precisa se tornou dramaticamente mais necessária, bem como mais desafiadora:


1. A transformação digital alimentou um ecossistema de marketing e um kit de ferramentas muito mais complexos, e as forças da personalização da segmentação até a proliferação de modelos de negócios e canais tornaram o marketing muito mais multifacetado e complexo.


2. A mudança que se desenrolou do capitalismo “de shareholders para stakeholders” e o papel mais amplo do seu impacto na sociedade ampliou ainda mais o potencial dos marketeiros. Existem mais públicos para atingir e um portfólio mais amplo de questões a serem tratadas.


3. A necessidade vital de crescimento das empresas e a importância de experiências de clientes mais complexas geraram novas funções em algumas organizações - de Growth Marketing a UX Marketing - exigindo mais clareza em torno dos papéis vitais da organização, e sobre quem é esperado para fazer o que.


4. Com o tempo de atenção diminuindo e a importância e o poder das mensagens crescendo, parece que o sucesso de quase tudo hoje em dia depende muito de marketing e comunicações inteligentes. Na verdade, a linha entre marketing e comunicação tornou-se menos clara em alguns casos.

À medida que os CMOs formulam as agendas necessárias hoje, há muito que fazer. E as possibilidades e ações resultantes serão influenciadas por muitos fatores contextuais: as realidades de nossos vários setores da indústria, necessidades do mercado, cultura e história da empresa, estruturas organizacionais atuais, preferências do CEO, dinâmica de liderança específica e nossas próprias capacidades.


Mas mesmo assim, na maioria dos casos, precisamos:

1. Fazer um trabalho mais eficaz de educar nossos líderes sobre este cenário de marketing mais complexo e suas implicações para a agenda da organização.

2. Forçar um diálogo mais explícito sobre quais atividades-chave devem ser foco e priorizadas, garantindo que as compensações sejam compreendidas e que decisões claras sejam tomadas.

3. Elaborar planos e expectativas que sejam suficientemente flexíveis para permitir a evolução do foco e das capacidades conforme o contexto continua a mudar.

4. Sermos proativos ao apresentar e influenciar o potencial de diferentes modelos organizacionais que podem permitir prioridades emergentes, desde a aceleração do crescimento até o aprimoramento da experiência do cliente e o estímulo ao engajamento interno.

5. Levar a nossa já extensa colaboração com colegas C-Level a um novo patamar. Cinco anos atrás, poucos de nós poderiam ter imaginado o quão próximo estaríamos colaborando com o CTO ou o CHRO. À medida que olhamos para o futuro, esse tipo de parceria só crescerá em importância.

6. Contar com os recursos externos existentes e novos e intensificar o diálogo com os colegas para gerar as ideias mais inovadoras e as evidências atualizadas. Aproveitar as redes para continuar aprendendo.

7. Sermos defensores ainda mais enérgicos e persuasivos do investimento para financiar essa agenda de marketing mais complexa, porém mais poderosa. Construa mais aliados na luta.


Os CMOs, mesmo há uma década, não conseguiam implementar tudo que precisavam fazer versus todas as possibilidades que estavam no mapa de marketing até então. Os CMOs bem-sucedidos descobriram e dividiram com seus pares em quais dos territórios potenciais deveriam focar para impulsionar o sucesso de suas organizações.


Com o pano de fundo de nosso contexto atual mais vasto e complexo, um CMO hoje - trabalhando com seu CEO e a equipe de liderança - deve definir seu papel daqui pra frente com muito mais clareza.


O sucesso das organizações, assim como de nós mesmos, depende disso.

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